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第71章（第1页）

这些企业一致认为人才是经营的重要因素，努力通过人才最大限度地满足顾客的需求。人家的革新，却不象我们的企业佩戴挎肩绸带喊几句口号了事。他们在最高经营者——董事长的带动下，毫不犹豫地放弃曾经最为骄傲的产业；可以大胆精简机构人员，以便轻装上阵；为最大限度地满足顾客的需求，可以作出自我牺牲。

我们先走一步，也不一定能赶上人家。然而，同他们面对面的竞争已迫在眉睫，我们必须毫不迟疑地制定自己的目标，不管有多么大的痛苦，都要把革新进行到底，并取得成功。这就是我们能够坚持竞争的唯一方案。

值得庆幸的是，虽然起步晚了一点，在国内我们还是最先制定了“面向21世纪的经营构思”，并着手进行了为实现这一规划经营革新运动。我们也看到，一些自以为了不起的大企业，为了革新作出了很大的努力，但由于无法克服接连而来的各种阻力和副作用，使革新中途而废的情况。

日本朝日啤酒公司的经营革新，是于1982年新任总经理村开先生赴任以后开始的。然而，在革新过程中产生了市场占有率下降、结构调整迅速导致收支恶化等许多副作用。

但是，朝日啤酒公司的经营革新并没有停顿下来。1986年，通口先生接任总经理后继续坚持革新，终于成功地开发了新产品。结果，创造了在两年内把市场占有率从96提高到30的神话。他们的市场占有率的增长，不可避免地导致了原来走在原来走在先头的麒麟啤酒市场占有率的下降。

麒麟啤酒，朝日的威胁下，掀起了比朝日更加积极的经营革新运动，终于恢复了失地。而朝日公司重新回到停滞不前的处境，现在处于为了新的跳跃卧薪尝胆的地步。

在经营革新中，不能有“已经死对头”的想法，因为这意味着到了发展的极限。经营革新是“没有终点的旅程”，要不断向着新的目标前进。

规划就是我的信仰

这是我访问美国caltex公司时的事。开完会我们同该公司的股东们一起兴致勃勃地打了一场高尔夫球。

我们找的是叫scrable或者bestball的打法。一般的打法是每队出四个人，每人都以个人的资格参加比赛。但这种新打法是以队为单位进行比赛的。比如四个队参加，每个队由四个人组成一个组，队与队之间进行比赛。

简单说明一下比赛方法。每队的四个队员分别打第一球，然后选择其中落点最好的一个，四个人都在这个位置上打第二球，在穴区内的击球也采取同样的方法。其中一个队员把球击入穴里，整个比赛就算结束，至此为止的得分就是最后得分。

这里有一个规定，即队员中球技最次的队员也必须打三次球。所以，在比赛过程中要不断地研究战术，队员之间要互相鼓励。

如以个人为单位比赛，一般来讲希望别人打得不好，别人没打好，自己高兴。但，这种打法则不然，很自然地形成一种队员之间互相鼓励的气氛，产生互相协作的精神，而且，为了整个队的成绩勇于牺牲自己，从而培养自我牺牲精神。

这种比赛，仿佛是我们培养接班人，充满着手把手指点的气氛；又象我们的经营思想和行动准则，取人之长补己之短的精神。因此，比赛时，大家的心情都很愉快，比赛结束后，有话可谈，热闹非凡。

这种高尔夫球比赛，使人严守纪律，充满公平竞争精神。我觉得这种比赛特点，很象我们乐喜金星的自主经营精神。

于是，我们把这种与乐喜金星实现规划的方式一致的高尔夫球比赛定名为“lgv高尔夫”，在公司内的莲庵杯（莲庵是乐喜金星的创业者具仁会先生的号）高尔夫赛等体育比赛时广泛采用。我很希望这种高尔夫比赛，作为乐喜金星文化的象征，在韩国广泛推广。

当然我不是为了谈高尔夫而谈高尔夫。因为我一刻也没有忘记实现我的规划，所以只要与实现规划有关联的事都不轻易放过。无论去哪里办事，见到什么人或者看到什么事，都与实现规划联系起来，这已经成了我的习惯。

因而，当我为了宣传规划而奔走的时候，当得知理解我的主张的职工又多了一个，并同他谈论公司光明的前程的时候，是我最幸福的时刻。因此，人们虽然说我没有口才，但我一谈起规划，就不知不觉地振奋起来，言辞激昂、滔滔不绝。

人们看到我被邀去讲演从不拒绝、一刻不停地走访顾客，接见职工，找先进企业取经，都很惊讶：“这人变了，变得判若两人！”

我的回答只有一个：我完全被规划迷住了。规划已成为我的信仰。我将以毕生的精力去实现这个规划。如果规划实现了，我觉得世界上再没有比这更高的荣誉。

小木椅的主人

直到70年代初，nec还是日本电讯电话集团公司的一个承包企业性质的公司。

当时公司的总经理渡边斌衡对手下的一个经理小林说：“电脑产业的成败，就取决于你了。”小林本来就有“nec决不能满足于现状”的想法，于是以此为契机开始构思公司的规划。他1964年就任总经理之后，将公司的规划进一步具体化，提出了c&c（电脑与通讯）的设想。

后来他又就任董事长，到第二年即1977年12月29日，他正式宣布：“nec公司面向21世纪的规划就是c&c，通过这个规划把公司建设成世界第一流的先进企业。”而当时公司的职工中，对他的规划持否定态度的占多数。