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第46章（第1页）

同他一起来公司，过去没有他提升得快的人，现在都晋升为科长，可他几年来一直是个普通科员，同事们都认为，他是“不能在公司里干下去的人”，他成了靠边站的人物。他是个自尊心很强的人，曾多次决心引退。可是又想这样退下去，不就成了真正的败者？于是他又决心加倍努力，要用实际行动取得大家的承认。

部里新来的一位领导，细心观察这位过去的组长，知道了关于他的一些风闻完全是出于不负责任的偏见和对一个人的不关心。

于是，直接找他表示：“我完全相信你，你有良好的素质和很高的能力，因为一次偶然的失误受到挫折，实在没有必要气馁。今后你有什么难处，随时可以跟我商量。”结果，他的业绩以惊人的速度直线上升，对每件事都表现出坚定的自信。后来，在同事中最先晋升为部长，反败为胜。

我见到许多这样的例子。他们从失败中总结出经验教训，从中得到前进的力量，加倍努力，奋发图强，最后成长为优秀的人才。从而我自己也有了一个信心：只要使每个职工都相信“公司真心爱惜他们，重视每个职工的成长”，他们就会以最大的努力和最好的成绩报答公司。

在前面讲的都是实践尊重人格的经营思想的几条原则。而这些原则能够得到实践的基础，就是对人的信任和真正的爱心。

尽管人才开发委员会搞得很活，人事制度很完善，但如果缺乏对职工真正的爱心，这一切都等于零。

工人与卫生纸

有一次，在乐喜金星人才开发委员会的会议上，发生了这样一件事。会议议程是对某一位部长的评价及今后的去向。然而，委员们对他的评价完全是否定的。

“缺乏计划能力。”

“后劲不足。”

“不守信用。”

“不够谦虚。”

总经理觉得，按他们的评价，此人是一个无能的管理人员，简直不能在公司干下去了。总经理想了半天说：“关于他的问题，看来讲得差不多了。我们开这个会议，难道是为了专挑人家的毛病？难道他一点长处都没有？”但是，仍没有一个委员讲他的优点。

总经理看了委员们的这种态度，心想“看来这个人确实问题很多”，但他提议，再仔细查一查他的人事资料。

这位部长的经历，可以说全部是国外驻员生活。他到公司任职以来，几乎全部时间都在国外，而又是在国外的特殊地区（即社会主义国家——译注）工作。因此，委员们对他的评价，只局限在他回国后最近两年的情况。

他工作过的那些国家的制度和条件，比起国内来不那么严密，那里的一切体制与国内不同，政府机关统得过死。这位部长在那样的特殊地区工作了很长时间，执行任务的方式同我们的文化，在不知不觉中发生了变异，这都是可能的事。

总经理和人才开发委员会的委员们，在反复讨论的过程中，发现了他的一个很重要的优点。这位部长在一切商务惯例都不正常的特殊地区却表现出优秀的商务才能，已积累了相当丰富的经验。

总经理趁机提议，“看来问题摆得差不多了。他既然有这样一个优点，我们是否给他一个扬长避短，提高自己的机会？”结果委员们也一致同意总经理的意见。

目前那位部长，又在另一个特殊地区的国外分公司工作，已晋升为经理，他不负总公司的厚望，工作很出色。

在如今这样的企业环境下，人才的模式不可能千篇一律的。人才的模式，由于cu企业文化的不同，也由于业务的性质和地区特点的不同会有所不同。评价一个人，不能只看他的缺点，只看缺点就不能发现人才。要努力发现人家的优点，并帮助他最大限度地发扬自己的优点，才能发掘更多的人才。

要体现尊重人格的经营思想，经营者和管理人员，对自己手下的职员要有情同骨肉的爱心，而要做到这一点是不容易的。

过去有许多经营者和管理人员，对有才能的部下，不去考虑他们的前途，想尽办法要永远留住自己手下。如果那个部下是自己的儿子或者弟弟，将会怎样呢？那时候他还想永远留住自己的手下扶持自己么？不会的。他可能首先要考虑“怎样才能把他培养成优秀人才”的问题。

劳资问题也是如此。劳资纠纷不一定全是由公司的工人间的重大利害冲突造成的。在多数情况下，是由于那些代表公司的经营者和管理人员，不关心第一线的工人，处事不慎造成劳资冲突。

集团公司内某一公司的总务部门，在公司工人食堂出口处置了卷筒卫生纸，那位总务部门的管理人员说，自己养成节约习惯，在家里也不用餐纸，以卷筒卫生纸代替。所以，他这样做法很自然，并没有别的意思。可是工人们却有了被人侮辱的感觉。对经营者和管理人员来说，公司工人是内部顾客，如果他们能从工人的立场着想，对工人多一份爱心，会出现这样的失误吗？

育人所以需要真正的爱心，是因为育人不是一朝一夕能见效的。育人需要耐心，要持之以恒，自始至终要以诚待人，没有出自肺腑的爱心，就不能培养出优秀人才。

育人的爱心，表现在把人培养成强者。狮子生下小狮子，把它们叼到悬崖扔下去，只哺育那些自己能爬上来的。