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第36章（第1页）

部下所热切期望的，乃是管理者的光明正大。反正领导者的生杀大权，一直到最后的分析为止，都由部下的手所掌握。所以，对领导者来说，最重要的在于弄清楚部下的期待。

领导能力一旦被发挥，其副产物的协力、高昂的士气就会跟着产生。管理者除非有部下的协力，否则根本无法达到目标。又如，士气不够高昂的话，将造成有计划的怠工，以及工作不起劲。

高昂的士气以及归属意识，必须有种种的因素发生作用，方才能够产生。话虽如此，但是根本的主要原因，在于组织成员的目的意识、组织的目标、以及管理者领导的素质。关于所谓的领导能力，还有一个定义，就是它必须是一种能引起部下尊敬、信赖、以及全力协力的技术。如果只一味地滥用管理者的地位以及权限的话，根本就无法达到。为了获得并维持部下的信赖以及最高度的活用部下的能力，以及对公司的目标达到有所贡献起见，领导者除了本身必须努力之外，还必须能够获得部下的信任才行。欲拥有此种领导能力，必须研究行动科学，再援助部下，使他们产生干劲，方能够达到任务。

领导能力（地位）行动的连结以上司为中心之领导能力（能力）以属下为中心之领导能力（地位）

管理者权限之行使属下自由发挥之领域管理者行使传达意志决定管理者推销意志决定管理者提出接受质询管理者有权行使变更意志决定管理者提出质询、接受意志决定管理者决定的范畴，是由集体意志之决定管理者所允许可由属下自由发挥之限界

领导典型发挥领导力的方法，几乎每一个人都不相同。不过，以模仿前任领导者，或者现任上司的方式最多。也有一些公司采取标准型的领导方式。但是，仍然以使用关系当事者感到合适的方式为众。话虽如此。假如管理的状况有所谓适应性的话，他就无法判断应该采取哪一种指导方式比较好。

罗伯。丹宁鲍姆与威廉。修密特在杂志上发表了一篇论文。他俩在这一篇引人注目的论文里面，把各种的领导典型汇集于一个表里面，表示出一连串的领导行动。

连续的各点，与各管理者行使的权限之程度，以及容许部下自由发挥的范围有关。左端是管理者采取极端权威主义之下的领导典型，而右端则等于全面民主的领导典型。以下，不妨针对各点，更为详细地说明。

（1）管理者决定意志，再把它发表出来首先，管理者必须决定什么是问题。再于有意识，或者无意识之下决定意志，最后把他的意志传达给部下。

对于问题或者意志决定方面，不必考虑到部下的意见，也不给他们参与意志决定的机会。这种管理者，以专门行使权限的方式，使部下服从。

（2）管理者说出他决定的意志跟（1）相同，由管理者自己决定意志。不过，并不直接传达给部下。而是必须说服部下，使他们承诺。换句话说，比（2）多了一个步骤。对于管理者的独断式意志，部下有时会表示反抗。一旦明了这一点，管理者只好说好说歹，表示他的意志决定对部下有利，凭此削弱他们的抵抗。

（3）管理者提出构想，并接受部下的质问以这种场合来说，仍然是由管理者决定意志。不过，把他的意志传达给部下时，管理者都会很详细地把他的想法，以及他的意图告诉部下，并给他们充分的时间去理解。同时也给予部下表示自己意见的机会，管理者对于部下的理解、承诺、不承诺、以及很可能发生的问题，应制造给予回馈的机会。

（4）管理者提出试办方案，并接受部下的变更提议到了此地，已经有了&ldo;参加意志决定&rdo;的第一步动向。对于方案的最后决定，部下持有某种程度的影响力。管理者彻底的考虑问题，检讨种种的方案，到达临时结论的地步。

在下最后的决定以前，先向部下提示方案，引出他们的想法及反应。管理者虽然要听部下的意见，然而，不管是否接纳部下的意见，或者拒绝他们的意见，最后的决定，仍然由管理者下达。

（5）管理者提出问题，并接受部下的建议，然后，再决定他的意志在这以前的一连串领导典型，都是管理者以某种形式下定意志，再把方案提示给部下。到此，方给部下提出解决方案的机会。这样做的目的，无非是欲利用关系者的知识与经验罢了。他们所拟出的代替案，往往比管理者一人提出的更多。

（6）管理者决定界限，再使部下群体决定意志到此，管理者已经把意志决定权让给集团。管理者本身也是集团的构成员，当然也可参加意志决定。

不过在这以前，管理者必须明白的表示，规定问题范围，以及意志决定范围的媒介变数。待集团提出这项代替案以后，再从中选择。管理者只能以集团的一份子的身份行动，应着必要，可以扮演调整的角色，或者主持者的角色。

（7）管理者允许在一定的界限内让部下自由的发挥这乃是最民主的经营管理。实业界或许比较少见，然而在职业集团，或者在研究集团等机构，管理者真正站在&ldo;平等中的平等&rdo;立场者，已经司空见惯。以这种领导典型来说，在决定意志的过程里，管理者跟其他人员平等。对于能够决定意志者，除了组织全体必须遵守的条例以外，并没有任何的限制。

以采取全员参加的领导方式来说，就算是集团所下的意志决定，管理者也得负起责任。时常采取全员参加方式的管理者，把意志决定权委让给部下的场合，必须觉悟到可能发生的危险。

只要是管理者对部下的能力不曾估计错误，危险性即可降至最低限度。一旦有了良好的意志决定，再把它付之实施的话，即可大幅度地改善工作环境。

马克列卡的理论如果无视马克列卡的人类行动理论，那么，所谓的指导论是无法成立的。根据马克列卡的说法，大部分的经营思想如下‐‐劳动者是不喜欢工作的，欲使劳动者工作的话，领班非使用皮鞭与糖果不可‐‐马克列卡认为这个概念是错误的。他所说的&ldo;x理论&rdo;的内容如下：（1）为了达到公司的目标，经营者有责任把企业的各种要素‐‐资金、资材、机械，以及人的资源等组织化。

（2）关于劳动者方面，必须妥善的统制他们，管理他们在各方面的努力，促进他们的动机，使他们的行为与行动，符合组织的要求。

（3）如果经营者不介入的话，劳动者非但不协力，甚至不理会组织的要求。所以，必须说服他们，给予合理的报酬，甚至要施以处罚，以为统制。

这些都是经营者的工作。

（4）一般的劳动者生来就有惰性，总是想避免劳动。

（5）一般的劳动者都缺乏野心，不喜欢负责任，因此喜欢有处处为他设想的上司。

（6）一般的劳动者都是自我中心者，对于组织的要求漠然不关心。

（7）一般的劳动者生来具有抵抗变化的特性。

（8）一般的劳动者容易受骗，头脑又不太灵光，因此，很容易受到煽动。这些条例所表现的&ldo;对劳工的看法&rdo;予人一种苛酷的感觉，它们十足地显露出支配从业员的想法。说来说去，所谓的x理论，乃是以报酬与处罚‐‐糖果与皮鞭，为促进动机的主要武器。成功的话，就给予升职、红利、头衔等报酬。至于未达到标准的人，则给予退职，降低职位，不升迁等的处罚。