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第3章（第1页）

事业成功的关键，操纵在直接与部下接触的管理者手中。管理者领导能力的优劣会改变部门内的气氛，此与工作的种类风马牛不相及，而优秀的领导力与高生产力之间的关系却是环环相扣。

领导力与惯用动机，通常传承自行为科学。认识诸原则，将其应用于工作上之管理者为能干之管理者，欲经由部下而获得成果，则非了解部下不可。

心理学者是如何出神入化地完成共同作业的呢？原来也是要借助各方的力量的。在探究心理学者所引导的思考方法时，会清晰地介绍如何在日常生活中灵活运用他们的建议。

纪律等如何惩罚从业员的问题亦须明确提出。管理者应为避免此类问题的发生而努力。人之所以为人，必定具有人所无法克服某些困难的缺点，因而引发经营管理上的困扰。发生这类问题时，管理者必须究其原因，以谋对策。

调整‐‐多数的组织单位，在其组织活动上，调整组织内部各处所发生的问题，是为不可或缺的工作，此调整工作所花费的时间若延宕过长，将成为管理者烦恼之源。

调整机能的一部分，可以预先编入组织构造之中，因为任何组织都有可能偏离公司管理的预期方向或全公司的统一行动。

调整可由关系部门选出代表者，组成委员会来执行，亦可由专门部门担任，或有以非正式型态出现者，不过关系者若能切实掌握全体目标，并朝一致目标行动，非正式组织亦可能出奇制胜，发挥宏效。

统制‐‐是plordi中最后的，其意义是确实地实行计划。管理者身负监视目标达成的责任，亦即为达成目标而统制。执行统制的主要方法，是设定达成目标的基准。此基准‐‐以金额、生产量等数量单位表示‐‐是运用实际达成目标的程度作为测量的尺度。

运用达成目标之基准的技术无以计数，例如预算、销售报告、生产纪录、会计纪录等皆属之。生产纪录与会计纪录等可以手抄方式做成简单的报告，亦可运用电脑做成复杂而详细的纪录，而其目的则是完全相同的。设基准在实际绩效呈现时，两者之间会出现明显的差异，根据两者的比较，顺应工作的需要，可以适时地节省劳力，并倾注全力于未达成之目标。

工作的基准不确定，统制即难以收效；无法测定企业印象、从业员的士气、顾客的评判与人材的开发等问题时，统制亦因而难以收效。但是，经营管理上亦有专门确定这些问题的确切法则，且开发出处理相关问题的方法。后文将说明确定、调整与统制的方法。

以成果为目标的管理者总观长期的计划，下以真实确切的评价，结果凡努力必产生成果。谨遵守单纯的原则，认为&ldo;平稳无事&rdo;即可的管理者，非真正的管理者。真正的管理者经常眼光朝向最后目标，他了解自己的部、课与公司的目标，甚至自身的目标也与之配合。

从计划化经组织化、指示、调整，乃至最后的统制，真正的管理者在自己工作的所有层面内，决定目标而不迷失方向。此与只要达成目标，而一味固守原则而自足的无能管理者迥异。真正的管理者乃为达成目标而锲而不舍，全力以赴。

所谓经营管理，是经由部下而获信成果，管理者彻底灌输部下以成果为目标的思想形式；所谓管理者，是指决定其部门之目标而不迷失方向者。

以下叙述管理者于日常生活中应如何运用优秀的经营管理技术，进而达成最终目标。

二、计划化能促进事业成功

未了解目的港口的人无法一帆风顺。

‐‐塞内卡

明确地设定目标在计划化的第一阶段中‐‐设定目标‐‐未能明确地理解目标，即无法订立计划。

目标必须明确地设定，而且凡参与达成目标者，皆须充分理解目标。管理者必须特别留心公司的目标，并接受、达成，以充分履行其义务。

绝无偏离方向的目标，其中包括长期目标与短期目标。长期目标是指公司将来数年间欲完成的目标。除了改善第二代、第三代后继者的培养，以及地缘社会的关系等难以掌握的对象外，亦包括市场占有率的扩大，以及新制品、服务的开发与长期的金融等。

短期的目标则是长期目标中附设的阶段性目标，依照预定完成计划，组织体则包括解决正面特殊问题的目标。

由各单位所组成的组织中，其各单位有其独自的目标，但任何目标皆须配合整体组织的目标。

当目标设定时，切勿忽略事业的持续性这一大目标。除了利用一时的流行‐‐短期间获得暴利即结束营业‐‐而特意成立的公司，大多数的公司不可能轻易停业，因此亦有牺牲短期利益而图谋长期利益的，还有不仅只图事业的维持，更有竭尽全力以扩大及安定事业者。

这类思考形式可归纳成经营管理的三要素。各级主管于设定目标时，必须充分了解此三个层面的整体面貌，若完全无视于此三个层面，事业的成功将毫无指望。

目标设定的重要性（1）目标的设定有助于振奋工作人员的士气。在凡事等待命令及了解工作理由两种情况下，与其单纯谨受命令，不如让工作人员深入了解应该做些什么事，如此则更容易达成目标，工作得力时亦应给予褒奖。至于不了解工作之目的时，是否能顺利地进行工作，则不得而知了。

（2）目标的设定在计划化方面必须具有一贯性。在有几个人即有几个组织计划的情形下，若能完全理解目标，将更容易确定整体目标的计划，参与计划者，必须认清各自的主要目标，将自己担当之计划化部分导进整体计划中。

（3）目标的设定容易造成分权化。多数的公司与非利益团体，经常试图划分业务的权责，以求效率的提升。划分权责的业务单位具有相当的独立性，因此在无法贯彻明确的统一目标时，可能造成单独单位的误入歧途（偏离整体组织的长期目标）。

（4）目标的设定可以灵活运作调整与统制。目标一经设定，则以此为基础而加以运作业绩基准，业绩基准便成为测量更实际的业绩之指标。

既经设定的目标不可轻易变更，纵使发生重大变异，也应该继续依照原来的组织目标。但是，随着公司的成长及时代的变迁，应该重新评估目标，依据情况适时调整以配合新状况。

例如：收购组织庞大的附属公司时，总公司为了涵盖新附属公司的目标，也必须适度变更本身的目标。再者，根据消费者反应的变化，重新检讨过去设定的目标，并催促新目标的设定。美国香烟公司长期以来，皆以香烟制品的制造销售为主要目标，但香烟业界在饱受政府与保健团体抨击之压力下，舍弃以香烟制品为目标的作法，而改以消费和包装作为促销武器，公司名称也在配合新目标的同时，适时改为美国生产公司。

各部门的目标发生改变时，必须慎重地分析讨论，依照公司的目标认真考虑既经提案的目标变更。凡未经分析，纵是部门主管亦不可变更目标。