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第89章（第1页）

通过称赞，部属就有了&ldo;我也能做&rdo;的自信，以后，即使你不给新经验的工作，他也会自动要求你给他未曾做过的工作。这样周而复始，不断扩增自信，部属就能自动向新的课题挑战，且不断&ldo;成长&rdo;。对所有的部属完成这种方式的指导，便是上司的任务。

激励部属做好&ldo;头一次&rdo;

整个成败的关键就在，头一次要部属做未经验的工作时，上司必须对退缩不前的部属（这种部属相当多），说出如下的激励话：&ldo;我相信你有提升能力的愿望，要达到这个愿望，你必须向未曾面对的问题挑战。就因为我相信你有完成这个工作的能力，我才叫你去做这个工作。

我会支援你，不管如何，先做做看，你定能做到的。&ldo;

畏缩不前的部属，如果任其下去，此后的成长就完全停止。上司千万不要放弃畏缩的部属，务必想尽办法说服他向未经验的工作挑战。

不要开口就否定对中坚从业员还有一件事，是特别要注意的。当上司或是资深前辈，要他们对某种企划方案提出意见的时候他们往往劈口就否定说：&ldo;这怎么可能？我无法做到呀。&rdo;这种态度令人不敢苟同。竞争日烈的工商界，事事要向未经验的事挑战，再大的困难也要设法克服。处境如此，对一个方案的执行，在未经思考、调查的情况下，劈口就说：&ldo;我不会！&rdo;

&ldo;我做不到！&rdo;

&ldo;缺乏人手！&rdo;

&ldo;没有预算！&rdo;以这些似是而非的理由，大唱反调的人，老实说，在这种时代实在难以生存下去，说他毫无将来性也不为过。

限期提出报告上司一听到部属说出这样的话，必须立刻以坚决的口气回说：&ldo;你必须先想一想有什么突破困难的方法。想都没想就否定它，保持这种态度，你就无法成长，无法成长你就永远落于人后，惨遭淘汰呀。&rdo;

同时，还要告诉他：&ldo;不管怎样，你一定要在某月某日之前，对这个方案做个分析，向我报告结果。&rdo;要是这么交待之后，他还说&ldo;我不会&rdo;，你就问他：&ldo;为什么不会？把理由说来听听吧。&rdo;听完他的理由后，你就以下面三个步骤开导他。

（1）告诉他改变方法。

&ldo;不会&rdo;的理由，多半是为了拘泥于旧习。由于人人认为只有旧方法才行得通，所以，懒得思考新方法。也就是说，&ldo;不会&rdo;的意思是，采取原有的方法才&ldo;不会&rdo;，如果换个方法就行得通。

（2）告诉他无须立刻完成总目标。一开始就想做到十全十美，才有&ldo;不会&rdo;的念头。&ldo;没有预算&rdo;啦、&ldo;人手不足&rdo;啦，就是属于这一类。

达成度无法做到100，就该想到，如何排出预定进度，一步步完成。例如，先想出在今年度的人员、经费的预算下，可以做到的方法，然后拟定计划。明年就试着实行，出现实绩之后，第三年度就做更进一步的计划。

如此循序渐进才对。

（3）告诉他借重别人。

&ldo;不会&rdo;的第三个理由是，误以为做一件事定要靠自力来完成。由于对自己的能力不敢寄望太高，他就存心打退堂鼓。其实，只要想出&ldo;借重别人的方法&rdo;以及&ldo;借重哪些人&rdo;，问题往往很快就迎刃而解。

改变部属的习惯、能力、态度

&ldo;培育&rdo;或是&ldo;培养&rdo;，说来，是相当抽象的字眼。

假设，有人问你：&ldo;你是不是在培育人才？&rdo;你的回答，可以是&ldo;当然在培育&rdo;，也可以是&ldo;没有在培育&rdo;。也就是说，&ldo;培育&rdo;这个言词，有它含糊、模棱的一面。

说句老实话，如果对&ldo;培育&rdo;两个字没有确切的界定，你当然无法从事&ldo;培育&rdo;人才的工作。

&ldo;培育人才&rdo;的最终目的是，提高企业人与社会人的成熟度，对实际从事&ldo;培育&rdo;工作的人（包括各级干部与资深职员）而言，&ldo;培育&rdo;的定义应该是：使对方朝着好的方向有所变化。也就是说，这是&ldo;唯结果是问&rdo;的一件事。不论你有多努力，论结果，要是对方一点也没变好，那就表示，你没有完成&ldo;培育&rdo;的工作。怎样才算使一个企业人有了好的变化呢？到底有没有引起好的变化，衡量的重点有三个。

（1）纠正了他的不良习惯吗？通过你的忠告、劝言，将部属的不良习惯矫正过来。例如，不善于联络、没有团体精神、不会做报告？？等，应加以矫正的坏习惯，可说是无可计数，如果任其下去，不但降低工作效率，也得不到别人的信赖。

（2）使他添加了新的能力吗？每天、每月都能使部属学到他以前不会的事。要求公司调薪的同时，自己的能力也必须相对地年年增加。至于是不是增加了新能力，可从两方面来观察。

（1）他本人对该项能力是不是有了十足的自信？

（2）以上司的观点来看，部属的能力是不是确实增加？

（3）改变了他的态度吗？对事情的观念、态度，是不是转为&ldo;善性&rdo;？

例如，以前只在毫无计划之下盲撞，现在却变成准备周全之后，一鼓作气，把工作三两下就做好。

又如，以前只要给一些没经验的工作，部属劈口就说：&ldo;我怎会做这种工作？&rdo;

现在却变成&ldo;凡事都肯积极挑战&rdo;。如果，你做到这三点‐‐使部属朝着好的方向有所变化‐‐那就表示正在培育人才了。容我们再问一句：你是不是正在培育人才？

顾客才是衣食父母观念上必须先让新人彻底了解的第一件事是：薪水不是来自公司，而是来自顾客。

创业期的公司，通常都在零顾客的情况下，千辛万苦地逐一开拓顾客，获得顾客长年的信用后，好不容易使公司有了今天的局面。

历经创业艰辛期的人，对顾客都有一种&ldo;形同衣食父母&rdo;的感恩。可是，在公司已经略具规模的阶段才进来公司的那些新人，却缺乏这种观念。

他们看到的是，已经变成顾客的消费者，因此容易起了这样的错觉：即使不去销售，也有顾客（订单）上门，这表示我们公司知名度大，影响力惊人。新人不知来龙去脉，如果在这方面不加强教育工作，就容易产生偏差，遗害无穷。尤其是大企业或是生产企业，若是让新人有了这样的错误观念，是极为危险的事。

其实，稍微一想就知道，自己的薪水来自购买产品的顾客，没有顾客，自己也无法在这家公司生存下去。

这个道理浅显到了家，但是，没有特别挑出来教育，新人就是悟不出这个真理。

利润的获取如果让新人有了不重视顾客的观念，就会产生如下的现象：待客简慢，例如，与顾客应对时，措词不当；电话中不讲应有的礼貌；在公司遇到顾客时，对顾客不屑一顾？？。企业的目的，简单地说，就是竭尽所能为顾客服务。也就是制造更好的商品，更好的服务，以更便宜的价格，提供给顾客，做到这个地步，企业就能获得应有的报酬‐‐利润。而企业的员工就靠这些利润，获得工资、年终奖金？？。