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第88章（第1页）

例如，以贩卖汽车来说，从原先的访问销售方式，改为柜台销售方式，这样的构造改革，可以使公司的营业量大为增加。这时候的创见就是：由访问销售（在顾客的地方推销），到店头销售（把顾客集到店里推销）‐‐的转变。由于这个新创见，产生了女性推销制度、电话推销、d（邮寄广告）、周六为中心的营业体制等的&ldo;方法&rdo;。

填补断层要使还留在&ldo;业务的维持管理阶段&rdo;的中坚干部的能力，提升到&ldo;对部门构造改革的主动阶段&rdo;，他的上司（例如，经理）必须运用如下的指导方法：（1）上司先亲自做各种调查。

（2）思考与以前大小相同的新创见。

（3）将它交给中坚干部，激发他根据新创见想出改革的方法。这是顾客、技术、条件都不断变化的时候。企业必须对销售的方法、生产的方法、开发的方法、处理事务的方法，时加变革。可是，内部创见与外界变化之间，容易产生断层，所谓部门构造的改革，它的意义就在，如何填补这些断层（差距）。

使中坚干部面对&ldo;异质的创见&rdo;

因此，经理有必要使中坚干部面对&ldo;异质的创见&rdo;，让他的思维方式，有个转变。上司必须反复强调这件事，鼓起热劲向他说明：为什么以前的创意已经落伍？目前需要的是怎样的创意？为什么需要这样的创意？

在这个过程中，双方务必彻底议论，然后，经理才引导他使他根据新创见，想出新方法，且付诸实施‐‐这是经理无可推卸的任务。

增加或减少负荷量

为了提升中坚干部的能力，经理必须采取的重点是：（1）潜力颇大的人，要不断增加他的负荷量。

（2）能力平庸的人，要减少负荷量，使他从重新挑战。例如，张主管对交付的工作，大致应付得来，而且还有一些余力。这时候，上司就应该给他新的工作，加重他的负荷。刘主管对目前的工作，应付得很吃力，虽然认真工作，成果总是差一截。

这时候，上司就该解除他某一部分的工作，减轻他的负荷量，使他从头挑战。如果，经过这样的调整，情况转好就略为扩大他的工作范围。

要是减轻工作之后，还是做得不顺利只好再减轻他的负荷量。又如，在企划部门工作的中坚干部，若是过去的实绩表示他颇有能力，上司就该逐渐使他负责大而难的企划工作。若是年资已深，但实绩不佳，上司就该让他负责小规模而易做的企划工作，等到进展顺利，才给他较难的企划工作。如果还是做不好，就让他做更小的企划工作。

对负责的工作能够应付得绰绰有余的中坚干部，要是任他保持现状，他就容易因自我满足而习惯于安逸。

提高育才的速度

活用中坚干部很重要的方法之一是给其更多的工作，它的好处是：（1）可以提高生产力；（2）逼他非&ldo;伸腰&rdo;不可，因此更能成为企业大才。目前还不能达到理想状况的中坚干部，一定是能力与负荷不成比例，所以，减轻他的负荷，先让他把工作做得近乎完美，就能使他获得成就感与自信。这种育才策略，应该针对工作，而不论年资之深、经验之久。如此这般，有潜力有才华人，定能崭露头角。经营管理上万万不能忽略的是：提高育才的速度。我们甚至可以更干脆地想：企业的组织与职位、工作的分担，就是培育人才的一种手段。

直截了当的方法假设，你托部属拟定某种方案。当你对他提出的方案，觉得一无是处的时候，你将如何告诉他？大部分的上司都会直截了当地说：&ldo;这样的方案是行不通的，这里要改成这样？？，这一点必须削减？，这一条要改成这样。懂了吗？&rdo;

部属唯唯称是之后，上司就说：&ldo;那好，把它修改后赶快送给我过目这个方法颇有研究的余地。因此，此一方式对工作的完成或有帮助，但是，对于激发员工活力培育人才来说，却是最差劲的方法。

&ldo;见机而教&rdo;的方法育才能手的上司，遇到这个情况，先想到的是&ldo;何时之前把这件事处理好&rdo;的时机问题。如果，这个方案明天之内呈报即可，他就采取下列见机而教的方式。

（1）暂时不说出该修正的地方与修正的方法。

（2）稍微提示说，该方案何以不妥，并且指出不可缺的观念与大方向。

（3）部属了解之后就叮咛说：&ldo;今天晚上你好好思考一下，明天早上我们再来研究这个问题如此一来，部属在当天晚上，定会自己大动脑筋，想出比原先更好的方案来。

教材型与处理型的差别经过这样的训练过程，部属的工作能力就会不断提高。通常，擅长育才的上司，总是在部属的每一个工作过程中，抓住机会，把那些工作，当做育才用的教材来活用，使部属有机会去思考、判断。拙于育才的上司，却不知&ldo;把工作当做培育部属能力的教材&rdo;，只会一心一意把工作赶快处理好，平白丧失了培育部属的机会。

前者称为&ldo;教材型上司&rdo;，后者称为&ldo;处理型上司&rdo;。教材型的指导，在时间上起初似乎比处理型的指导耗费较多。可是，那只是第一次，日后部属遇到同样的问题时，却能正确、快速地自行处理，无形中减少了上司在指导上耗费的众多时间。

&ldo;上司运&rdo;可以决定部属的将来最重要的是，如此日积月累之后，部属的能力就越来越高，上司也越来越轻松，可以有很多时间去思考、策划大局性的问题。

就部属而言，上司运可以决定他的将来。即使起步时能力甚低，由于有幸在前面所说那种培育能手的上司手下做事，他就会成长得很快。

希望你也成为这样的上司。

使部属下定全力投球的决意企业中的工作与学生时代不同的是，仅靠知识并不管用，还得靠实际的判断或是行为。也就是说，除非实际去经验，都无法使一个人拥有新的能力。

现在具备的能力，说穿了，都是在过去，向未曾经验的工作挑战的结果。

因此，当部属已经大致熟练于目前为止的工作时，上司就得立刻给他未曾经验的工作，且为了使他如期完成那个工作，妥加支援。

当你给了部属未曾经验的工作，最要紧的是：使部属下定&ldo;全力投球&rdo;的决意。

防止因&ldo;爆胎&rdo;而丧失自信&ldo;因为上司叫我做，所以，我只好遵令而做&rdo;，部属若是只抱着这种程度的意愿，那就注定失败。

当部属有了强烈的挑战意愿，你就对他的工作过程细加观察，予以应有的支援。

因为，面对新经验的工作，中途必定遭到各种障碍，如果部属无法克服它，就会&ldo;爆胎&rdo;而丧失自信。那时候，部属得到的，就是相反的教训，他会想：&ldo;唉，没经验的工作还是不碰为妙！&rdo;这么一来，他将来&ldo;能力向上的可能性&rdo;就全部化为乌有。当部属在工作中克服了某些难题，上司必须称赞他。