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第44章（第1页）

上司会发生意想不到的变化。

价值保持既有的习惯及价值。面谈者可一面注意部下的反应，一面改变自己的观点。下意上达有某种程度的可能。

监督者与部下皆可通过经验与观察学习。可能会产生变化。

对从业员的训练把人事评价当成理论性的追踪，再沿着面谈评价的方向订立计划，如此就可以帮助从业员成长。在这种场合之下，监督者不妨实施新分野的特别训练，以便使部下学习进行工作时必要的技术。或者，委给外部的教育机构进行，以便长期培养部下。

技能训练‐‐最为单纯的训练，莫过于教从业员发挥职务的基本机能。关于这一件事，不管是对于贩卖、管理、监督的担任者，或者是工厂关系者，以及事务职员都要实施。

这一种训练，通常在公司里面举行，而由从业员担当指导者。所谓技能训练的最基本型，一向都是指&ldo;工厂内&rdo;的训练。此种训练多数属于非正式‐‐通常，由监督者（领班）对从业员实施训练。因为，新加入的从业员容易失败，生产性又低，动作又慢吞吞的，不经过训练实在不行。

训练须知首先，为了着手训练准备起见，必须进行如下的几件事。（1）为了使作业更有效率、更安全、更经济且合理的进行起见，受训者必须决定应该学什么东西。

（2）准备正确的用具、机械、补给品，以为资材。

（3）时时把工作场所整理成理想的状态。

（接下来，应该实施以下的四个阶段，以指导受训者。）第一阶段‐‐（受训的准备）

（1）使受训者放轻松。

（2）在工作方面，找出一些受训者已经知道的事。

（3）使受训者对工作发生兴趣，引起他们学习的兴趣。第二阶段‐‐（作业方法与知识的呈献）

（1）讲述新的知识以及作业方法，以便使训练生理解。并且采取明示、图解、以及质问的方式。

（2）一次只教一件事，有耐心、渐进、明确、毫无保留地教。（3）反复的检点、质问。

（4）确定一下，训练生是否真的融会贯通。第三阶段‐‐实地测验（1）测验训练生的做事能力。

（2）问训练生理由、方法、时间、场所。不懂的话，请他们发问。

（3）视察训练生的工作态度，并且指正其错误。必要的话，再教一次。

（4）一直教到训练生完全懂为止。第四阶段‐‐紧盯不放（1）一切由训练生&ldo;亲自&rdo;动手做。

（2）必须频繁地检点，确定训练生是否照着教导的方式做。（3）逐渐减少临时监督人员，一直到训陈生能够做正规的监督工作为止，才能够放弃紧盯不放的工作。

（必须牢记：除非训练生记牢所教之事，否则等于白费气力。）技能训练的另外一种型态是基本训练。

与其在问题重重的作业现场施教，不如利用能引起干劲的环境。最好选择不会从作业问题产生压力的地方。这种训练法，从开发到营运必须耗费大笔金钱。因此，除非很多的训练生能一起参加，否则实在划不来。

见习训练也是技能训练之一。这乃是最古老的训练，必须经过相当长的期间（一般为2‐5年）。这种训练专门用来培育年轻人，多数的公司，把它当成培养未来熟练工的训练计划。

有不少公司除了利用自己的工厂训练新人之外，也利用地方上的职业学校，或者大学附设的技工训练班，实施从业员的训练。

管理者养成第二次世界大战以后，绝大部分的大企业，以及多数的中小企业实施了管理者培育计划。以现在来说，每年平均有100多人以上的管理者与监督者参加此活动。

讲习会、非正式讲习会、特别开设的讲座、大学正规的教育课程等，都参加了养成管理者的行列。企业界除了自己实施训练计划之外，也派遣人员参加外部的讲习会。例如参加&ldo;卡耐基教室&rdo;，美国经营协会的讲习会，以及依不同职业开办的非正式讲习会等。

不过，管理者的养成，可以朝着任何的方向进行。然而，在刚开始时，目的都放置于提高管理者之能力，为准备晋升阶段的人员讲习。

领导与提出意见这是最常被使用的管理者训练法。前辈的管理者一面跟部下工作，一面教导他们&ldo;诀窍&rdo;。身为教师的管理者，如果能够上乘的教导部下，即可培养很多的后起之秀。但是，多数的管理者没有耐心，又忙碌异常，以致没有多余的时间注意及指导部下。关于指导法的另外一个问题就是：管理者在部下的眼光里，不见得是很&ldo;能干&rdo;的上司，而且一直坚持不适合于部下的管理方式。更糟糕的是，管理者老是把部下当成劲敌，以致对增长部下的才能采取消极的态度。

计划的分配另外一种管理者培训法，也就是在自己专门之外的领域，使部下在短期间累积经验。关于在短期间累积经验这一点，只要使部下担当能累积种种经验的计划，即可获得实现。回转训练这种方式很少应用于老练的管理者，而屡次被应用于管理者的训练。在这种情况之下，训练生将被派往几个部门&ldo;回转&rdo;，以便累积各部门的知识。

至于实施独自管理者养成计划的多数公司，以及团体的训练养成部，都驱使种种的技巧，倾力的增长管理者的管理技术。

演讲与会议管理者可利用专家的演讲，获得各分野最近动向的情报。所谓的演讲者，听罢，还能够记牢的部分只有少许，因此，在训练方面来说，效果最差。对于这种状态，只要利用图表、电影、小册子，以及实地演出等的辅助，即可获得相当的改善。比起单纯的演讲会来，能够引起参加意欲的会议，更具有训练的效果。

事例研究‐‐记载着问题的文书，将被交给集团。为了分析并解决这个问题，集团的每一个人都要提出充分的资料。集团的每一分子都会协力，以便提出解决的方案。而这个回答，将由集团的全体，以及此计划担当者的主管来批判，并展开讨论。这种办法，只要具有参加者最需要的知识，就可以进行得很顺利。同时，它将被当成一般原则（解决职场内问题所使用者）开发的基础来利用。诸如此类的技巧‐‐&ldo;扮演当事人的角色&rdo;、&ldo;桌上经营管理训练&rdo;、&ldo;书类训练&rdo;等‐‐都属于实地训练。前面已经说过，该如何把它们应用于评价方面。

事项的研讨过程‐‐这是&ldo;事例研究&rdo;的变形，为使事项比&ldo;事例研究&rdo;更为单纯化，以便更接近现实。首先，书写着研究事项的纸条会给予团体。

它的全部内容，将以置疑应答的过程来明确化。领队只能以回答质问的方式，提供部下情报。参加者各自提供解决的方策。然后，自由群体检讨这些解决的方策，并论及问题解决法的妥当性。以此方式提出的事项，时常接近事实，因此，实际上发生了什么事及变成何种结果，将由领队明说出来。