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第117章（第1页）

（5）目标必须具有期限。任何一种目标都必须指明完成的期限。原因有二：第一、若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标的实现遥遥无期。第二、确定目标的完成期限，有助于恰当的行动纲领的拟定。不过，在估计完成目标所需的期限时，管理者最好是按&ldo;至少&rdo;需要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令管理者的估计切合实际。

（6）目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，管理者必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各种成果因相互抵消而徒劳无功。

在确立某一目标时，管理者首先必须衡量实现该目标所需的总时间。其次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区分为五个&ldo;年度目标&rdo;，而每一个&ldo;年度目标&rdo;又可区分为四个&ldo;季目标&rdo;，每一个&ldo;季目标&rdo;又可区分为三个&ldo;月目标&rdo;，&ldo;月目标&rdo;又可区分为&ldo;周目标&rdo;，以至&ldo;日目标&rdo;。这即是一般所谓的&ldo;目标金字塔&rdo;。在长远、年、季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是&ldo;周目标&rdo;与&ldo;日目标&rdo;。&ldo;周目标&rdo;与&ldo;日目标&rdo;的实现有赖于若干活动的进行，因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制&ldo;每周工作计划表&rdo;及&ldo;每日工作计划表&rdo;。

&ldo;每日工作计划表&rdo;原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作日接近终了时编好。理由有三：第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做对了？哪些事做错了？事情是否在自己掌握下进行？如何使明天的工作做得更好？这一番检查将有助于编排次日的工作。第二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。第三、事先编好的&ldo;每日工作计划表&rdo;可以充作权衡偶发事件的依据。

例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。&ldo;每周工作计划表&rdo;及&ldo;每日工作计划表&rdo;中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。

假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序：（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事；（2）

先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；（3）先做容易做的事，然后再做难做的事；（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事；（5）先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事；（6）先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事；（8）先做别人的事，然后再做自己的事；（9）先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事；（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事；（11）

先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事；（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事；（13）先做已发生的事，后做未发生的事。

以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的&ldo;重要程度&rdo;编排行事的优先次序。所谓&ldo;重要程度&rdo;，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。在上述的13种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第9种‐‐&ldo;先做紧迫的事，再做不紧迫的事&rdo;，即按事情的&ldo;缓急程度&rdo;决定行事的优先次序。

固然事情的&ldo;缓急程度&rdo;是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的&ldo;缓急程度&rdo;之前，应先衡量它的&ldo;重要程度&rdo;。相信你对&ldo;按轻重缓急办事&rdo;这句话早已耳熟能详。从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的&ldo;缓急&rdo;，而非事情的&ldo;轻重&rdo;，难怪他们经常把每日待处理的事区分为三个层次处理：第一层次：今天&ldo;必须&rdo;做的事（即最为紧迫的事）；第二层次：今天&ldo;应该&rdo;做的事（即较不紧迫的事）；第三层次：今天&ldo;可以&rdo;做的事（即不紧迫的事）；假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地拖延办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等。按事情的&ldo;缓急程度&rdo;办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极关紧要的事。但若现在离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天&ldo;应该&rdo;做的事，更不会将它视为今天&ldo;必须&rdo;做的事，而极可能将它视为今天&ldo;可以&rdo;做的事。既然它是&ldo;今天可以做的事&rdo;，它也是&ldo;今天可以不做的事&rdo;，因此，它将不断地被拖延下去，直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般地处理&ldo;紧急事件&rdo;。结果不是迟交了业务报告，就是糙率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按&ldo;缓急程度&rdo;办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。

管理者不应全面否定按事情的&ldo;缓急程度&rdo;办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的&ldo;轻重&rdo;，然后再考虑事情的&ldo;缓急&rdo;。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：第一优先：重要且紧迫的事。第二优先：重要但不紧迫的事。第三优先：紧迫但不重要的事。第四优先：不紧迫也不重要的事。按事情的&ldo;重要程度&rdo;编排行事优先次序的这一个准则是建立在&ldo;重要的少数与琐碎的多数&rdo;原理的基础上。这个原理是19世纪末期与20世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度。柏瑞图提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的&ldo;8020&rdo;原理‐‐即80的价值是来自20的因子，其余的20的价值则来自80的因子。如80的销售额是源自20的顾客；80的病假是由20的员工所占用；80的档案使用量集中于20的档案；80的菜是重复20的菜色；80的垃圾是源自20的地方；80的看电视时间都花在20的节目；80的阅读的书籍都是取自书架上20的书籍；80的看报时间都花在20的版面；80的电话都是来自20的发话人；80的外出吃饭都前往20的餐馆；80的讨论都是出自20的讨论者；80的教师辅导时间都被20的学生所占用。&ldo;8020原理&rdo;对时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80的时间，你也只能取得20的成效；你应该将时间花用于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20的时间，即可取得80的成效。