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第25章（第1页）

在集权组织下，公司内的幕僚及专家，扮演着重要的角色。在理论上或者是组织上，其性质接近于最高管理人员。他们的工作领域之广、工作量之多，毋庸置疑。因此，在公司内，必须具有相当高的权限及薪资的技术专家。

幕僚及线上经营负责人，共同形成强而有力的经营管理组织。然而，在分权化的组织单位上，最高管理人员及其幕僚人员的重要性则相对地变低。于是，在职务上各层面负有责任的总负责人，便产生于各部门，这样才具有成为未来的总管理者的优点。集权化的组织，其经营管理的手段之一，就是在专家从事的工作上竭尽全力，而且专门化的程度也相当地有进展。但是，一旦需要总管理者时，却缺乏能够担任此职务者。

在集权化的公司中，高级管理人员和下阶层的人员之间，存在着距离。因此双方实际上都没有机会彼此认识。两者往来愈疏远，则其亲近感也就愈薄。在分权化的组织当中，上级管理人员与下级的工作人员之间，存有相当亲密的关系，因此对于工作上的进展，有相当大的帮助，同时部下对工作的意愿也相对地提高。

集权化能够加强统制。因此，对于排除没有效率的事务，以及防止脱离公司方针的事务，都有相当大的帮助。因为是集权化的缘故，所以很容易造成组织上的机械性统制。由于高级管理人员及线上管理者之接近，其统制处理上也比较方便。

反之，分权化的公司组织，具有支配局部状况的优点，对于局部状况的发生，能够很迅速地采取措施。分权化的组织单位。由于能够依循明白指示的目标来活动，所以为了达到目标，对于自己的统制必然愿意接受。

分权化的另一项优点，就是可将实行实验及调查的结果提供给公司。一项新的企划案，首先由一经营单位来试验，若是成功，则其他的经营单位也可相继地加以采用这项企划案。而且，这种作法可以将危险性加以分散，那就是，即使失败了蒙受损害的也仅有一个单位，并不会对企业内的其他单位造成影响。

然而，若是特别重视追求利益，则在公司方面会造成利益分散的现象，形成一种问题。而对分权化的单位及其管理者的评价，往往由事业部的利益来决定，而过失亦可以由短期财务报表中判定。管理者常常因为需要放弃及牺牲长期的利益以追求短期利益而感受到压力。研究开发计划因此经常被延期，同时预期的利益需等待一年乃至四年后，所以往往遭受到全面性的中止。即使这项计划付诸实行，将来或许有可能获得庞大的利益，然而，管理者今年度的业绩却不怎么令人乐观。

分权化里可以发现另一种负面的效果，即各部门之间，往往会引起过度的竞争。利益竞争的结果，若是妨碍各部门同事间之相互发展。则不仅不能够增加全体企业的利益，反而会造成损失。

在以往的例子中，分权化的理由，是因为切适的资讯经由各式各样的组织单位，往往不能够很快地掌握入手。由于电脑事业的进展，在情报搜集方面的统制显得相当地简便。现在，客观资料的传达，以及分析过后再传达，都能够很迅速地完成。然而，这项新技术的发明，与其说是组织的再集权化，倒不如说它多少对分权化的改善有所贡献。分权化的组织单位，利用中央组织的设备，以更完备的资料来作为基础而下达意志决定，因此能够施行及达到更有效率的职务。但是，集权化的组织也能采用同样的手段，作为强化统制力的要素。

利益的分散，必须把组织规划成容易管理的小单位。构成单位的人员少，则仅有的意志传达，就能够很有效率地加以实行，因为命令发布网很多，那么事实遭受到歪曲的可能性就很小了。分权化后单位组织的工作量很少，因此管理者在事务上的处理也较容易。然而，即使有这项优点，问题还是无法避免的，原因在于，无论是怎么样的公司，对于自给充分的小单位，未必能够很清楚地予以划清界限。在大组织里细分出小单位，在技术层面上还是有未能尽善之处。利益分散化既有如此大的制约及束缚，故必须要划分出能够独立营运，自我满足、自我管理的单位来。

因为有这样的可能性，所以小规模的独立单位，与其在集权的大组织里充当其中之一部分，不如在分权的组织单位中容易受到妥善的注意。另外，调整及统制也较容易实施，同时也能够很清楚地显示责任之所在。

总公司对于事业部必须实施的赞助性服务活动，是利益分散的约束。然而总公司不能够完全应付各事业部之要求时，如此的服务若由外部组织取得，则对于事业部或许能够保持较安稳的状态，对于分权化的单位，也可能造成经费的节省，或是利益的增加。那么对于社会全体的利益，将有如何的影响呢？

若想提高利益分散的效果，希望以下面所述的事项，作为目标。

（1）不仅仅是量的问题，对于企业形象的改善、从业人员士气的提高、单位组织之内部人才之开发等，也必须规划出包含这些不确定要素的长期目标和年度目标。

（2）分权化的组织单位必须制订可依循的广泛政策。这项政策能作为管理人员行使意志决定的基石，同时，利用其指导能力，对应于局部状况时，亦能够作出弹性政策而加以行使。

（3）各单位组织内的主要经营责任，希望能够在职务上做最适当的分配。除了从外界挖取人才，总公司内同时也要同心协力，规划出培养公司经营者及经营责任的选拔制度。

（4）首先取得总公司的同意，为了促使事务的扩张，尽可能地给予分公司充分的融资。

（5）审查对单位组织的损益可能造成影响的顾客群，并组成类似的机构，在必要时给予适当的警告，以防止过大的损失于未然。

（6）对于各单位组织，以充分的资金，作为其构成技术服务及经营商讨机关的经费。

（7）为了取得公司的统一，必须将会计、人事、采购等手续加以标准化。非正式或正式的组织构造若是只看公司的组织图，则仅能看出常备组织的正式组织构造而已，不但看不出非正式之间的相互作用，甚至无法加以推测。这种现象就好比我们人类用肉眼所见的水滴一般，表面上是晶莹澄净，然而若以显微镜来观察，则将看到无数的微生物正前后左右地蠕动着。

为了达到公司的目标，切适地予以维持这种非正式的组织，是有必要的，而管理者必须要看清它、理解它，并时常地加以检讨。

根据行动科学人员的意见，若欲毫不保留地评估此非正式集团之成员所造成的影响，那么就不能够疏忽掉其放任于组织内部，以及在从业人员当中培养出非正式集团的惯例与劳动习惯。

所谓的习惯和文化态度，与工作和个人的私生活并没有直接的关系存在，它乃是在所有种类的社会人际关系之中产生出来的。同时，也受到国家、民族、教育水准、特定国民，以及对于理想的忠诚等因素之影响，甚至由于各种阶级与思想所产生的殊异，而受到相当大的影响。在公司内工作的人员，当他将监督者视为上司的同时，即将自己视为劳动群众当中的一员。如此一来，两者之间就具备了不协调的基础。此外，从业人员最初认为自己乃是属于自己民族、种群当中的一员，而后又视自己为公司内的人员时，同样的问题领域，也在此思想上存在着。许多例子显示：由于国族及人种的不同。也就产生待遇的不同。因此，产生了对立，乃至于往往演变成斗争事件。类似这样集团的分类，于是造成了技能、甚至于基础教育的不同。大学毕业者不与学历低于自己者来往，甚至，持有技能者与尚无技能者，中间划了一道鸿沟。