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第40章（第1页）

世界先进企业的共同点

自从推行经营革新以来，我努力创造机会，同波克特尔（bechtel）、des、at&t等世界先进企业的总裁接触、交谈。同他们的交谈中，发现了一个明显的共同点：他们都在培养人才方面作了很大努力，都拥有众多的优秀人才。

他们一致强调，公司的第一个有利因素就是拥有人才。他们说，有了人才企业才能走在前列，才能在世界市场上取得成功。这就是先进企业的真正面目。

我在从太平洋彼岸回国的飞机里，扪心自问：“同那些优秀企业的董事长比较起来，我自己窨怎样呢？”“那些专职经营者们是那样充满自信，可是，我们公司有没有敢于同他们竞争并战胜他们的经理和经营者呢”“我能毫不犹豫地说，我们公司的最大有利因素是人才吗？”越想越感到信心不足。

因为我在过去的三年里，在主管总经理考核委员会和人事咨询委员会的过程中，有了切身体会。在讨论选拔总经理、干部晋升的过程中，不仅是我一个人，参加讨论的所有人都有一个同样的感觉，都不断发出感叹：“真没想到，我们集团竟如此缺乏人才！”

有一项重要任务，想物色一个能胜任的干部，往往找不到合适的人才；有时需要加强某一个专业部门，就是找不到合适的人才。

这就是乐喜金星的现状。这种情况是什么原因造成的呢？我想有如下两种原因。第一，摸不清人才的情况。开发人才一项，每年都投入巨大的资金和时间，但是，一个上司在急需人才的时候，还摸不清自己所需的人才在哪里。许多经营者了解人才的范围极为有限，他们只了解自己的部下和身边的几个人。他们很少议论全公司人才情况，哪个部门都有什么样的人，有什么特长，有什么样的优缺点，有什么样的业绩，适合做什么样的工作等等。

第二，发现了一些人才，但没有提供更好的机会，让他们发挥自己的才能。只图眼前的方便，对自己手下的人只管用，不注重培养，只懂得利用一个人现有的一技之长，不能从长远的观点出发培养人才，以备将来急需。一句话，人才开发方面等于什么事也没做。

人才不能从天上掉下来，也不是到时候自然就能培养出来。而是必须下工夫系统地进行培养。

干好眼前的工作固然很重要，但需要有长远的观点，总经理和有关经理都要关心自己手下的职员，给他们提供发挥自己才能的机会，还要鼓励和鞭策，以便培养出公司总经理、研究所所长、工厂厂长的苗子。拥有人才，才能战胜即将到来的危机；拥有人才，才能敢于同那些世界先进企业竞争。

经过这样一系列事情，我决定每个公司都应建立人才开发委员会；通过这个委员会，尽快形成一个评价每个职工的场所；通过这个场所，把“尊重人格的经营”思想，在制度和组织中体现出来。

还决定把人才开发委员会同总经理考核委员会、以总经理的继承人副总经理及专务级经理为对象的人才咨询委员会有机地联系起来，确立公司各个层次的人才开发系统。

假戏真做

（人事经理）“本次审议对象，是002厂资材科科长金某某。请参见已经分发的厂长意见、人才资料复印件、经理出差报告、自我申报书、人事考核表、人事部门谈话记录等材料。”

（委员a）“1987年我当生产部长时，他是科里的一个老科员。那时他主动提出工艺合理化操作建议，并付诸实践，把生产流水线的效率提高30，表现非常积极。”

（人事经理）“这一点我也同意。不过据我了解，他担任资材科科长以后问题便发生了。他经常不能按时保证配件，甚至还出现了次品，总之由于管理不善，生活流水线对他的怨声很高。”

（委员b）“他的申报书也承认了这一点，看来自己也也苦恼。去年我到他那个厂子出差，是由他接待的，据他本人讲，从去年年初开始，国内配件市场出现价格波动，配件难以准时交货，要想保证配件的提货，就会大幅度提高生产成本。”

（委员c）“我是从他身边的人了解到的，他有一个难能可贵的优点。他是同事和群众的贴心人，尤其对厂里的技术骨干，主动了解他们的困难，积极帮助解决。他这个人，人缘关系很好。从长远来看，把他培养成劳务管理专家很有前途。我建议在这一方面给他创造更多的条件。”

（委员d）“看得出他本人也在这方面很有积极性。等到职务标准化完成之后，征得本人的意见，可以送集团公司人才开发中心劳务管理科深造。可不可以向该厂厂长提出我们的建议？”

以上是集团内某一公司人才开发委员会一次会议记录的要点，这次会议整整持续了两个小时，最后取得了一致的意见。不知内情的人，看了这个记录可能觉得，不过是几位了解金科长的委员对金科长的为人发出的几句淡淡的议论。但是，综其全过程来看，会议始终保持了真正的客观性和公正性，而且是一次有充分准备的会议。

金科长被选定为谈话对象之后，事先准备了一份申请书，并以此为基础，同自己的顶头上司资材部长进行面谈。部长通过面谈了解到金科长的志愿和自我评价等情况之后，以顶头上司的角度，在本人的申请书上填写自己的意见、评语和培养建议，然后把这份材料提交到集团公司事务局。